Вас представили команде, обозначили должность и полномочия. Теперь вы можете ставить задачи, распределять работу, требовать результат. Но пока неизвестно, что сотрудники будут говорить после совещания: «Раз начальник сказал, придётся делать» или «Похоже, в этом есть смысл».
Разница между этими реакциями и есть отправная точка разговора об авторитете. Формальная власть связана с должностью. Экспертное и личное влияние — с тем, насколько люди признают вашу компетентность и готовы к вам прислушиваться. В модели Френча и Рейвена это разные основания власти.
На мой взгляд, новому руководителю полезнее думать не о том, как произвести впечатление, а о том, какие основания доверять ему появятся у команды.
Не доказывайте, что знаете всё
В новой должности хочется выглядеть уверенно. Особенно когда сотрудники задают вопросы, на которые вы пока не можете ответить.
Но между уверенностью и необходимостью немедленно высказаться по любой теме есть разница.
«Пока не готов принять решение. Мне нужно посмотреть расчёты и поговорить с теми, кто отвечает за процесс. Вернёмся к этому в четверг» — вполне руководительская позиция.
Здесь есть и граница знания, и следующий шаг, и срок. Вы не оставляете людей в неопределённости, но и не изображаете осведомлённость.
Компетентность — одно из оснований доверия. Причём она относится к конкретной области: признанная экспертиза в одном вопросе не делает человека одинаково сильным во всех остальных.
Руководителю не обязательно разбираться в каждой детали лучше сотрудника. Важно задавать точные вопросы, привлекать нужную экспертизу и принимать решения, логику которых можно объяснить.
Дайте людям понять, чего от вас ждать
Представьте: в понедельник вы просите команду действовать самостоятельно. В среду возмущаетесь, что решение приняли без согласования. В пятницу спрашиваете, почему все опять идут к вам.
Сотрудникам остаётся угадывать, какая версия руководителя сегодня на работе.
В модели доверия Майера, Дэвиса и Шурмана важное место занимают соответствие слов поступкам и следование понятным принципам.
Поэтому в начале работы стоит проговорить несколько вещей: что сотрудники решают сами, когда обязаны вас подключить, как сообщать о рисках и что делать, если срок оказался под угрозой.
А затем придерживаться этих договорённостей.
Если правило пришлось изменить, объясните причину. Если обещали ответить к пятнице, ответьте. Даже если ответ пока такой: «Решение задерживается, вот почему и вот когда будет следующая информация».
Не стоит недооценивать такие эпизоды. Именно в них у людей появляется возможность проверить ваши слова.
Решите проблему, которую команда давно знает
Не обязательно начинать с большой реформы. Иногда полезнее убрать конкретное препятствие: дублирующий отчёт, бессмысленное согласование, противоречивые требования двух заказчиков.
Но сначала убедитесь, что понимаете, зачем существовал этот порядок и кого затронет его отмена.
Допустим, сотрудники тратят несколько часов в неделю на отчёт, которым, по их словам, никто не пользуется. Не спешите торжественно его отменять. Выясните, кто получает данные и какие решения на их основе принимает. Возможно, отчёт действительно не нужен. А возможно, достаточно сократить его до трёх показателей.
Для руководителя это возможность показать, как он работает: выслушивает, проверяет, договаривается и доводит вопрос до решения.
Я бы выбирала для первого изменения именно такую задачу — значимую для людей и посильную в имеющихся условиях.
Не путайте справедливость с одинаковыми решениями
Один сотрудник не справился с новой задачей, потому что ему не хватило подготовки. Другой нарушил договорённость, хотя располагал всем необходимым.
Одинаковая реакция в этих случаях не обязательно будет справедливой.
Полезнее опираться на понятные основания: что было согласовано, какие ресурсы предоставлены, что человек мог контролировать, когда сообщил о затруднениях.
В исследованиях доверия восприятие справедливости рассматривается как одна из характеристик принципиальности человека.
Я бы особенно внимательно следила за ситуациями с сильными специалистами и давними знакомыми. Можно ли им то, за что остальных отчитывают? Чьи ошибки обсуждаются публично, а чьи замалчиваются?
Объяснять команде личные обстоятельства сотрудников не нужно. Но ваши требования не должны выглядеть как вопрос симпатии.
Не покупайте расположение обещаниями
«Разберусь с нагрузкой». «Добьюсь повышения зарплат». «Теперь всё будет по-другому».
Такие слова легко произнести на первой встрече. Гораздо сложнее вернуться к ним через два месяца, когда выяснилось, что бюджет закрыт, вакансии заморожены, а часть решений принимается выше.
Лучше разделять намерение и обязательство.
«Я изучу нагрузку и к концу месяца предложу варианты» — обещание в пределах вашей ответственности. «Скоро всем станет легче» — пока только надежда.
Учитывать интересы сотрудников важно: доброжелательность, то есть готовность действовать не исключительно ради собственной выгоды, — ещё одно основание доверия. Но она не означает необходимости соглашаться с каждой просьбой.
Можно отказать уважительно: объяснить ограничения и сказать, что вы всё-таки готовы сделать.
Учитесь выдерживать несогласие
На совещании сотрудник говорит: «Мы уже пробовали. Это не работает».
Можно услышать в этом вызов своему положению. А можно уточнить: что именно пробовали, при каких условиях, почему отказались?
Я бы не считала отсутствие споров доказательством авторитета. По молчанию трудно понять, согласны люди, устали обсуждать или не видят смысла возражать.
При этом обсуждение не должно продолжаться бесконечно. Дайте аргументам прозвучать, примите решение и обозначьте, как будете проверять его результат.
И оставьте за собой право признать ошибку. Фраза «Я не учёл этот фактор, нужно скорректировать решение» не требует долгой самокритики. Достаточно назвать, что меняется и что делать дальше.
Как понять, что авторитет появляется
Я бы смотрела не на количество комплиментов и не на тишину при вашем появлении.
Полезнее замечать другое: обращаются ли к вам за содержательным советом, приносят ли неудобные факты, могут ли возразить по существу, готовы ли коллеги сотрудничать там, где вы не вправе им приказать.
Это ориентиры для наблюдения, а не универсальный тест. Само исполнение распоряжений ещё не показывает, на чём держится влияние: на признанной компетентности, полномочиях или возможности наказать.
Для нового руководителя «авторитет» складывается из конкретного опыта взаимодействия с ним. Как он разобрался в спорном вопросе. Выполнил ли обещание. Кому приписал общий результат. Что сделал, когда ошибся.
Поэтому вопрос «Как завоевать авторитет?» я бы перевела в более практичный: «Что в моих сегодняшних действиях даст людям основания положиться на меня завтра?»
Хотите разобрать свою ситуацию?
Первая встреча — бесплатно, онлайн, до 45 минут. Обсудим ваш запрос и подберём формат: коучинг, психологическая консультация или менторство.
Записаться на первую встречу →Конфиденциально. Ни к чему не обязывает.