Новая должность: почему опытные руководители совершают ошибки в первые 30 дней

Что нужно сделать новому руководителю, прежде чем менять команду, процессы и правила работы.

Представьте, что вас назначили руководителем. Новая должность, полномочия, команда и ожидания руководства.

Вы приходите с хорошим опытом и желанием поскорее показать результат. Проводите совещания, знакомитесь с сотрудниками, принимаете решения. Через неделю календарь заполнен встречами, телефон не замолкает.

Вроде бы всё идёт как надо. Но вы уже управляете подразделением или пока просто участвуете в его повседневной жизни?

За годы работы на руководящих должностях я неоднократно наблюдала, как опытные управленцы совершали похожие ошибки. Одни сразу меняли структуру. Другие устанавливали жёсткую дисциплину. Третьи старались понравиться коллективу. А кто-то погружался в текущие вопросы и становился самым загруженным сотрудником подразделения.

Причина часто заключалась не в недостатке компетенций. Человек начинал управлять системой, в которой ещё не успел разобраться.

Вы правильно поняли свою задачу?

Вас пригласили возглавить департамент. Вы планируете новые проекты, а ваш руководитель рассчитывает прежде всего сократить расходы. Через полгода вы рассказываете о достижениях, а он недоумевает, почему затраты остались прежними.

Вы много работали, но не над тем, чего от вас ожидали.

Поэтому первый разговор после назначения я рекомендую провести с непосредственным руководителем. Выясните, зачем вас пригласили, какие проблемы нужно решить, что должно измениться через три месяца и по каким критериям будут оценивать вашу работу.

Договоритесь и о полномочиях: какие решения вы принимаете самостоятельно, а какие требуют согласования.

Это называется управленческим мандатом. Лучше определить его в начале, чем спустя несколько месяцев обнаружить, что вы двигались не туда.

Не спешите доказывать свою компетентность

Новая должность вызывает желание немедленно показать, на что вы способны. Особенно если предшественник оставил множество проблем.

Но в первые дни вы знаете о подразделении меньше, чем люди, которые в нём работают. Видите структуру и показатели, но пока не понимаете, кто влияет на решения и на чём держится работа.

Например, начальник отдела постоянно вмешивается в работу соседнего. Первое впечатление — нарушает субординацию. Но выясняется, что через него годами проходили важные согласования, поскольку установленная процедура не работала.

Запретив ему вмешиваться, вы рискуете остановить процесс.

Поэтому в первые недели полезнее больше спрашивать, чем распоряжаться. Разумеется, это не касается ситуаций, требующих немедленного решения.

Коллектив — больше, чем штатное расписание

Структура показывает, кто кому подчиняется, но мало говорит о том, как люди работают вместе.

Проводите индивидуальные встречи с ключевыми сотрудниками — не в формате привычного отчёта. Узнайте, за какой результат отвечает человек, что мешает ему работать, от кого он зависит и какой помощи ждёт от вас.

И обязательно спросите: «Если бы вы оказались на моём месте, что изменили бы в первую очередь?»

Кто-то расскажет о давней проблеме. Кто-то предложит разумную идею. А кто-то объяснит, почему во всём виноваты коллеги.

И это тоже информация.

Не торопитесь с выводами: сопоставляйте мнения, проверяйте факты, наблюдайте. Постепенно станет понятно, кто обладает реальной экспертизой, к кому прислушиваются и где возникают сложности.

Прежде чем менять людей, проверьте систему

Отдел срывает сроки. Самое простое объяснение — сотрудники плохо работают.

Но одному специалисту может не хватать компетенций, два подразделения не умеют договариваться, документы проходят бесконечные согласования. Или ответственность распределена так, что никто не может принять решение.

Внешне проблема одна, а управленческие решения нужны разные.

В своей практике я предлагаю рассматривать такие ситуации через четыре составляющие: человек, команда, процессы и структура.

Прежде чем обвинять сотрудников, разберитесь, не заставляет ли сама система их работать подобным образом. Проследите путь нескольких типичных задач: кто принимает решение, кто выполняет, где возникают задержки и кто отвечает за результат.

Иногда это полезнее месяцев совещаний и поисков виновных.

Авторитет не появляется вместе с назначением

Полномочия руководитель получает в день назначения. Доверие ещё предстоит заслужить.

Одни сразу устанавливают жёсткую дистанцию. Другие стараются стать своими, избегают неприятных разговоров и берут на себя чужие задачи.

В первом случае сотрудники начинают скрывать сложности. Во втором размываются границы ответственности.

На мой взгляд, доверие строится на последовательности, справедливости и предсказуемости.

Если сегодня вы требуете самостоятельности, а завтра устраиваете разнос за решение без вашего участия, сотрудники научатся ничего не решать. Если одному позволено нарушать договорённости, а другого за это отчитывают, разговоры о справедливости теряют смысл.

И если вы обещали вернуться с ответом — вернитесь.

Не становитесь главным исполнителем

В эту ловушку часто попадают руководители, выросшие из сильных специалистов.

Вы знаете, как сделать лучше, хотите избежать ошибок и пока недостаточно доверяете команде. Поэтому проверяете документы, исправляете презентации, согласовываете мелочи.

Сотрудники привыкают обращаться к вам по любому поводу. И вот вы уже не управляете подразделением, а становитесь самым загруженным его сотрудником.

Спросите себя: «Эту задачу действительно должен решать я или я просто умею делать это быстрее?»

Задача руководителя — организовать работу, распределить ответственность и обеспечить результат. Поэтому границы самостоятельности сотрудников важно определить с самого начала.

Первые 30 дней — отдельный управленческий проект

Вступление в должность нужно организовывать так же системно, как любой серьёзный проект. На этой логике построена разработанная мной программа сопровождения руководителей «МОСТ».

Её задача — помочь разобраться в новой роли, команде и системе управления, не потерявшись в текущих вопросах.

• Первая неделя — ожидания руководства, полномочия, ключевые показатели.
• Вторая — знакомство с командой, распределение ответственности, выявление проблем.
• Третья — изучение процессов, проверка информации, анализ причин отклонений.
• Четвёртая — определение приоритетов и планирование изменений.

Жизнь редко укладывается в идеальный календарь. Иногда сложные решения приходится принимать уже на второй день. Но понятный маршрут помогает удерживать фокус.

Важно наблюдать и за собой. Привычка всё контролировать, избегать конфликтов или быстро принимать решения могла помогать на прежней должности. С изменением масштаба ответственности она не всегда остаётся эффективной.

Раз в неделю спрашивайте себя: где моё участие было необходимо? Где я вмешался зря? Какие выводы основаны на фактах, а какие — на предположениях? Что я узнал о команде?

Вместо заключения

Руководящая должность — не соревнование на скорость принятия решений.

Можно провести десятки совещаний и лично решить множество проблем, так и не создав работающую команду. А можно потратить первые недели на изучение людей и процессов, чтобы дальше принимать более точные решения.

Хороший руководитель — не тот, без кого ничего не работает. А тот, кто организует работу так, чтобы люди понимали задачи, самостоятельно принимали решения в пределах полномочий и отвечали за результат.

И выстраивать такую систему стоит с первого дня.