Первые 100 дней руководителя: как перейти от планов к результатам

В какой-то момент после назначения происходит неприятное открытие: вы уже понимаете, что нужно менять, но от этого ничего не меняется.

С сотрудниками поговорили. Проблемы обсудили. Список задач составили. А дальше начинается обычная рабочая жизнь: срочные письма, совещания, согласования. К вечеру выясняется, что до самого важного опять не дошли.

Именно здесь, на мой взгляд, начинается следующий этап вхождения в должность. Если в первые недели нужно разобраться, куда вы попали, то теперь предстоит решить: что вы будете делать со всем, что узнали?

Первые 100 дней я предлагаю рассматривать как время, за которое нужно не переделать подразделение, а довести несколько важных решений до работающего результата.

Не пытайтесь исправить всё, что заметили

После знакомства с подразделением у руководителя нередко появляется внушительный список претензий к действительности.

Здесь лишние согласования. Там не хватает людей. Отчётность неудобная. Соседний отдел задерживает информацию. А ещё хорошо бы обновить систему мотивации.

Со всем этим, возможно, действительно нужно работать. Вопрос — в какой последовательности.

Я бы начала с выбора двух-трёх задач, которые заметно повлияют на работу подразделения и для решения которых у вас есть хотя бы основные ресурсы.

При этом полезно спросить себя: что произойдёт, если мы отложим эту проблему на три месяца? Если последствия терпимы, возможно, сейчас стоит заняться другим.

Выбор приоритетов предполагает и неприятный разговор: придётся объяснить, почему часть разумных предложений пока останется без движения. Иначе сотрудники услышат очередное «всё важно» и продолжат разрываться между задачами.

Сформулируйте, что именно должно измениться

«Наладить взаимодействие» — хорошее пожелание. Но что люди должны делать иначе завтра утром?

Допустим, продажи обещают клиентам сроки, не проверяя загрузку производства. Производство меняет план, заказы задерживаются, стороны обвиняют друг друга.

Можно провести совещание о командной работе. А можно договориться, что срок заказа подтверждается клиенту только после проверки производственного плана.

Во втором случае появляется предмет для работы: кто проверяет загрузку, сколько времени занимает ответ, как поступать со срочным заказом.

Поэтому каждый приоритет я предлагаю переводить с языка намерений на язык действий. Что меняем? Кто участвует? Как поймём, что стало лучше?

Если на эти вопросы трудно ответить, решение ещё нужно доработать.

Не обещайте того, чем не можете управлять

Предположим, вы решили сократить срок подбора сотрудников. Ваша команда готова быстрее проводить интервью, но заявку на вакансию по-прежнему согласуют три недели.

Значит, одного решения внутри подразделения недостаточно.

Прежде чем называть сроки и брать обязательства, разберитесь, от кого зависит результат. С кем нужно договориться? Кто выделяет бюджет? Кто может изменить порядок согласования?

Разговор с коллегами лучше строить вокруг конкретной задачи:

«Сейчас на этом этапе мы теряем столько-то времени. Предлагаю попробовать другой порядок. От вашей команды потребуется вот это. Мы со своей стороны сделаем вот это».

У коллег могут быть возражения, которых вы не учли. Возможно, действующая процедура защищает компанию от риска, о котором вы пока не знаете. Тогда придётся искать другой вариант, а не объявлять соседнее подразделение противником изменений.

Если договориться не получается, вопрос нужно выносить на уровень, где есть полномочия его решить. Молчаливо надеяться, что всё как-нибудь сложится, — слишком ненадёжная основа для плана.

Дайте идее пройти проверку работой

Мне близок подход, при котором новое решение сначала пробуют на небольшом участке.

Не обязательно сразу менять порядок обработки всех заказов. Можно начать с одной категории. Не нужно перестраивать всю отчётность — сначала проверьте новый формат с теми, кто действительно им пользуется.

До начала договоритесь, что будете оценивать и когда вернётесь к обсуждению. Иначе через месяц один скажет «стало удобнее», другой — «ничего не изменилось», а сравнить будет не с чем.

Важно смотреть не только на красивый итоговый показатель. За счёт чего он улучшился?

Если заявки обрабатываются быстрее, потому что сотрудники теперь заканчивают работу в десять вечера, я бы не спешила объявлять победу.

Хороший результат можно повторить без постоянного аврала. А если проверка показала, что идея не работает, её стоит изменить или отложить. Неудачная попытка становится особенно дорогой, когда руководитель продолжает её защищать только потому, что сам предложил.

Объясняйте, что происходит

Пока вы обсуждаете планы с руководством и коллегами, сотрудники видят только отдельные события: появилась новая таблица, изменился порядок согласования, назначили ещё одну встречу.

Им не обязательно понятна связь между этими действиями.

Поэтому я бы регулярно возвращалась к простым вопросам: что мы сейчас меняем, зачем и что уже получилось? Где возникли сложности? Что пока оставляем как есть?

Не нужно каждый раз проводить большую презентацию. Иногда достаточно десяти минут на рабочей встрече.

Особенно важно говорить о том, что пока не удалось. Если обещали сократить срок согласования, а он не изменился, лучше объяснить причину и следующие шаги, чем перестать упоминать эту тему.

Не оставляйте изменения на ручном управлении

Допустим, новый порядок заработал. Пока вы лично следили за каждым случаем.

А что будет, когда ваше внимание переключится на другую задачу?

Вот здесь начинается работа, которую легко недооценить. Нужно закрепить ответственность, убрать устаревшие требования, обновить инструкции, при необходимости обучить сотрудников.

И договориться, как вы будете замечать отклонения. Не собирать совещание при каждой задержке, но и не узнавать через полгода, что все давно вернулись к прежнему порядку.

Для меня главный вопрос на этом этапе — «устойчивость»: сможет ли команда сохранить результат без ежедневных напоминаний руководителя?

С чем подойти к сотому дню

Я бы не ставила целью подготовить внушительный отчёт. Гораздо полезнее честно ответить на несколько вопросов.

Что стало лучше по сравнению с началом работы? Чем это подтверждается? Какие решения себя оправдали? От чего пришлось отказаться? Что ещё мешает и требует участия руководства?

И отдельно — чем команда будет заниматься следующие три месяца.

Не все изменения дадут финансовый эффект к конкретной дате. В таком случае важно показать, что уже произошло и почему вы ожидаете дальнейшего результата, не выдавая ожидания за достижения.

К сотому дню у вас наверняка останутся нерешённые проблемы. Это не повод считать начало неудачным.

Гораздо важнее, чтобы за это время несколько существенных задач сдвинулись с места, а команда понимала, что вы делаете, зачем и как будете оценивать результат. Именно на такой основе можно продолжать работу — уже без необходимости каждый день доказывать, что ваше назначение было правильным.