Как стать хорошим руководителем: 8 качеств и как их развивать

Я долго размышляла, что отличает хорошего руководителя от обычного. Провела много опросов, обсуждала с коллегами, вспоминала тех, с кем работала сама. Вспомнила свой управленческий опыт: где получалось, где ошибалась, что со временем стала делать иначе.

В итоге пришла к выводу: хороший руководитель — это человек собранный, системный, который умеет держать себя в руках, понятно ставить задачи и давать обратную связь. При этом требовательный и справедливый.

В этой статье разберу, как эти качества проявляются в работе, как развивать их в себе и, самое главное, по каким признакам измерять прогресс.

Итак, начнём. Вроде ничего особенного в этом списке нет, но попробуйте сохранить весь набор качеств, когда сроки горят, сотрудник опять принёс что-то своё, собственник требует результат, а вы третью ночь толком спать не успеваете. Такие ситуации наглядно демонстрируют, что уже вошло в привычку, а над чем ещё стоит поработать.

1. Собранность

Сотрудник прислал документ. Вы обещали посмотреть во вторник. Во вторник были встречи, в среду — срочный вопрос. В четверг вы вспомнили: «А почему мы до сих пор ничего не отправили?»

Сотрудник напоминает, что ждёт вашего согласования.

У руководителя действительно может быть огромная нагрузка. Но его забытое обещание иногда останавливает работу нескольких человек.

Собранность — это в первую очередь умение держать в поле зрения главное, соблюдать договорённости и вовремя возвращаться с решением. Если сроки меняются — предупреждать.

Как развиватьФиксировать собственные обещания. «Посмотрю», «поговорю», «согласую» — тоже задачи, даже если вы произнесли их между делом.

Как проверятьКто сейчас ждёт меня и что из-за этого стоит? Если людям всё реже приходится за вами бегать, прогресс есть.

2. Системность

Каждый месяц отчёт собирают в последний вечер. Все нервничают, руководитель лично подключается и просит впредь сдавать данные вовремя.

Полезно выяснить: кто даёт информацию, в какие сроки, в каком формате? Кто отвечает за итоговый документ?

Может оказаться, что у трёх подразделений разные представления об одном отчёте. И каждый добросовестно делает свою часть.

Системный руководитель видит связи между участками работы и умеет организовать их так, чтобы результат получался предсказуемо.

Как развиватьВзять одну повторяющуюся проблему, разобрать причины и изменить конкретный участок работы: уточнить ответственность, сроки, порядок согласования.

Как проверятьВ следующий раз без моего личного вмешательства получилось? Если да — значит, вы действительно что-то выстроили.

3. Самообладание

Руководитель ещё только вошёл, а команда уже поняла: сегодня вопросы лучше придержать. Особенно неприятные.

Он, конечно, живой человек. Может злиться, уставать, переживать. Но от его реакции зависит, придут ли с проблемой вовремя или будут тянуть до последнего.

Кто-то повышает голос. Кто-то становится язвительным. Кто-то спрашивает: «Вы вообще думаете, когда делаете?» Предметный разговор после этого обычно затрудняется.

Как развиватьЗамечать первые признаки раздражения и заранее выбрать действие: уточнить факты, помолчать, взять паузу. Можно прямо сказать: «Я сейчас раздражена. Вернёмся к разговору через полчаса».

Как проверятьВ какой момент я заметила, что меня понесло? Если раньше — вечером дома, а теперь во время разговора, это уже шаг вперёд. Следующий — остановиться до того, как произнесёте резкие слова.

4. Чёткие задачи

«Подготовьте хорошую презентацию».

Сотрудник подготовил. Сорок слайдов с историей компании и подробными таблицами. А вам нужны были пять — для согласования бюджета с собственником.

Оба потратили время. Оба недовольны.

За словами «хорошо», «быстро», «качественно» у каждого своё представление. Руководителю важно объяснить: для кого делаем, какую задачу решаем, что должно получиться и к какому сроку.

Как развиватьСначала самому ответить на эти вопросы, затем свериться с сотрудником: «Расскажи, как ты понял задачу и с чего начнёшь».

Как проверятьСколько раз пришлось переделывать работу из-за разного понимания задачи? Здесь особенно полезно замечать собственные недосказанности.

5. Обратная связь

«Мне не нравится». «Как-то слабо». «Я ожидала большего».

Недовольство руководителя понятно. Что исправлять — загадка.

Обратная связь требует конкретики: что произошло, чем результат отличается от договорённости, на что это влияет.

Например: «В расчёте учтены расходы на запуск, а ежемесячные затраты пропущены. Пока мы не можем оценить, когда проект окупится. Каких данных тебе не хватает и когда сможем дополнить расчёт?»

Теперь есть что обсуждать.

С хорошим результатом так же. «Молодец» — приятно. «Ты заранее собрал возражения коллег и подготовил расчёты, поэтому мы согласовали проект за одну встречу» — ещё и полезно. Человек понимает, какие действия стоит повторять.

Как развиватьПеред разговором записать, что конкретно вы увидели, как это повлияло на работу и что хотите обсудить. В разговоре — выслушать сотрудника и договориться о дальнейших действиях.

Как проверятьВам обоим понятно, что стоит продолжать, что изменить и о чём договорились?

6. Требовательность

Руководитель несколько раз просит соблюдать срок. Сотрудник несколько раз его срывает. Руководитель вздыхает и делает сам.

Команда постепенно понимает, какие требования обязательны, а какие можно переждать.

Требовательность — это последовательность. Договорились — проверяем результат. Возникла проблема — обсуждаем причины и действия. Ситуация повторяется — принимаем решение.

Как развиватьПровести разговор, который давно откладываете. Возможно, с очень приятным человеком, который регулярно подводит по работе.

Как проверятьКакие мои требования команда перестала воспринимать всерьёз? И что я сама делаю, чтобы это поддерживать?

7. Человечность

Сотрудник, который всегда справлялся, стал ошибаться. Первая мысль: расслабился.

А потом выясняется, что ему передали работу ушедшего коллеги. Или дома сложная ситуация. Или он давно пытается разобраться в задаче, о которой стесняется спросить.

Обстоятельства важны для решения: где-то нужно перераспределить нагрузку, где-то объяснить, где-то обозначить границы допустимого.

В данном контексте человечность — это готовность увидеть человека и сохранить уважение к нему даже в сложном разговоре.

Как развиватьПрежде чем выносить вердикт, спросить: «Что происходит? Как ты сам видишь ситуацию?» И дать ответить.

Как проверятьЯ действительно слушала или ждала паузы, чтобы высказать всё, что уже решила?

8. Справедливость

Один сотрудник быстро понимает, умеет пошутить, с ним приятно общаться. Другой спорит, долго уточняет и бывает утомительным.

Но результаты работы — это отдельный вопрос.

Иначе одному мы объясняем ошибку перегрузкой, а другому за такую же устраиваем разбор. Команда это быстро замечает.

Справедливость — понятные основания для решений: кому дали премию, кого повысили, почему одному предоставили второй шанс, а с другим расстались.

Как развиватьСверять впечатления с фактами, результатом, договорённостями, условиями работы и зоной ответственности.

Как проверятьЕсли бы так поступил другой сотрудник, я бы приняла такое же решение? И соблюдаю ли я сама то, чего требую от команды?

Как всё это развивать и не бросить через неделю

Я бы предложила выбрать одно качество, которое сейчас больше всего влияет на вашу работу.

Например, вы ставите задачи на ходу, потом раздражаетесь и отправляете всё на переделку. Возьмите две недели и одну практику: формулировать ожидаемый результат, срок и сверять понимание.

Сначала запишите два-три недавних случая. Это даст точку отсчёта. Раз в неделю выделяйте пятнадцать минут на вопросы:

Где получилось действовать по-новому?
Где вернулась привычная реакция?
Что изменилось в работе?
Что попробую на следующей неделе?

Спрашивайте сотрудников о конкретном: «Что в последней задаче пришлось додумывать?», «Моя обратная связь помогла понять, что исправить?»

Ответы могут отличаться от вашей оценки. Тем полезнее разобраться.

Прогресс виден в обычных ситуациях. Вы раньше заметили раздражение. Вовремя провели сложный разговор. Понятнее объяснили задачу. Признали несправедливое решение и пересмотрели его.

Из таких действий постепенно складывается то, что сотрудники называют: «У нас хороший руководитель».

А какое ваше качество команда назвала бы первым? И какое попросила бы подтянуть?

Хотите разобрать свою ситуацию?

Первая встреча — бесплатно, онлайн, до 45 минут. Обсудим ваш запрос и подберём формат: коучинг, психологическая консультация или менторство.

Записаться на первую встречу →Конфиденциально. Ни к чему не обязывает.

ЮЕ

Юлия ЕремееваКоуч, психолог и бизнес-ментор для руководителей. Более 16 лет в управлении крупными организациями, ментор Фонда «Сколково». Психологическое консультирование — МГУ им. М. В. Ломоносова. Подробнее обо мне