Когда заходит разговор о нематериальной мотивации, мне вспоминается довольно провокационный пример: закрытые сообщества (например, секты), в которых люди готовы бесплатно работать, отдавать деньги и посвящать общему делу почти всю жизнь.
Почему там человек готов на такую самоотдачу, а в компании с зарплатой, премиями и кофемашиной его приходится уговаривать проявить хоть немного инициативы?
Переносить порядки подобных сообществ в бизнес я бы, конечно, не стала. Но сама аналогия заставляет задуматься: что человек получает от принадлежности к организации? И какую цену за это платит?
За запросом «как мотивировать сотрудников без премий» чаще всего стоят две разные задачи. Важно разобраться, какую из них решает руководитель.
«Хочу, чтобы людям было интересно работать»
Представим: команда укомплектована, зарплату платят вовремя, задачи выполняются. Но всё как-то без огня. Никто не предлагает улучшений, не берёт на себя больше ответственности. Руководитель недоволен: «Неужели им вообще ничего не интересно?»
В такой ситуации я бы сначала спросила: а что происходит, когда сотрудник этот интерес проявляет?
Вот он предложил изменить процесс. Ему ответили: «Мы уже пробовали».
Заметил проблему: «Не нагнетай».
Принял решение самостоятельно: «Почему со мной не согласовал?»
После нескольких таких эпизодов человек вполне может сделать разумный вывод: безопаснее выполнять поручения. А руководитель через полгода отправится искать тренинг по развитию инициативности.
Прежде чем добавлять мотивацию, полезно посмотреть, что её ежедневно убивает.
- Сотрудник понимает, для чего нужна его работа?
- Может на что-то влиять?
- Получает обратную связь, кроме замечаний?
- Есть ли у него задачи, в которых он растёт, или за хорошую работу ему выдают ещё больше такой же работы?
Нематериальная мотивация начинается с ответов на эти вопросы.
Одному специалисту важно доверить сложную задачу и дать полномочия. Другому — показать, что его вклад замечают. Третьему — предоставить возможность учиться у сильного руководителя. Четвёртому — сделать график предсказуемым, чтобы он мог планировать жизнь. Всё очень индивидуально.
Выяснить это можно в разговоре. Хотя, конечно, заказать всем одинаковые кружки с надписью «Команда мечты» организационно проще, кто же спорит?!
«Хочу, чтобы люди больше работали, а расходы не росли»
Это достаточно часто встречающаяся управленческая задача. Например, компания переживает сложный период, нужно закончить проект, а денег на дополнительные выплаты сейчас нет.
Тогда есть предмет для честного разговора: что произошло, какая помощь нужна, на какой срок, какие задачи можно отложить, как будет компенсирована дополнительная нагрузка.
Но бывает, что временная просьба незаметно становится постоянным требованием. Обсуждать условия неудобно, зато можно поговорить о преданности.
«Мы же одна семья».
«Сейчас каждый должен показать, чего он стоит».
«Настоящим профессионалам не нужно объяснять, почему надо задержаться».
И вот рабочая задача превращается в проверку человека на порядочность.
Он уже должен доказать, что благодарный, надёжный, свой. Отказ выйти в субботу воспринимается почти как нравственное падение.
Именно здесь меня настораживает аналогия с закрытыми группами: принадлежность становится наградой, которую нужно постоянно заслуживать. Особое расположение руководителя, признание команды, право считаться ценным человеком оказываются привязаны к готовности отдавать всё больше своего времени и сил.
Снаружи выглядит красиво: горящие глаза, общий язык, невероятная самоотдача. Но по одному энтузиазму трудно понять, насколько свободно человек выбирает эту нагрузку.
И тут я бы использовала проверочное слово «нет»
Для меня один из самых показательных моментов — реакция руководителя на отказ сотрудника.
Человек выполняет обязанности, отвечает за результат, но говорит: «В эти выходные я работать не могу».
Что происходит дальше?
Руководитель обсуждает варианты, уточняет приоритеты, ищет решение? Или сотрудник внезапно узнаёт, что на него нельзя положиться и вообще «мы, видимо, по-разному понимаем командную работу»?
Пока человек со всем согласен, легко считать, что у вас прекрасная культура. Гораздо больше о ней становится понятно, когда он обозначает границы.
Причём руководитель может давить совершенно искренне. Сам работает до ночи и ждёт такой же самоотдачи от остальных. Особенно если он собственник.
Только доля в бизнесе у него, а ночуют в офисе все.
С чего я начинаю разговор с руководителем
Если ко мне приходят с запросом о нематериальной мотивации, мой первый вопрос: «Что конкретно сотрудники сейчас не делают, а вы хотите, чтобы делали?»
Плохо выполняют обязанности? Не предлагают идеи? Избегают решений? Не берут дополнительные задачи? Уходят домой вовремя?
Ответ определяет дальнейшую работу. Где-то нужно прояснить требования и ответственность. Где-то — пересмотреть полномочия. Где-то — восстановить доверие после десятого обещания, которое руководитель забыл выполнить. А где-то — признать, что ожидания давно вышли за пределы договорённостей.
Мне близка управленческая позиция, при которой человек понимает, зачем он работает, видит свой вклад, может влиять на результат и открыто обсуждать условия.
Это требует внимания, последовательности и способности слышать неудобное. Премией, кстати, такую работу руководителя точно не заменишь.
И прежде чем искать способы сильнее увлечь команду, я бы предложила ответить себе: какую реакцию сотрудников я готов принять, если их желания не совпадут с моими?
Хотите разобрать свою ситуацию?
Первая встреча — бесплатно, онлайн, до 45 минут. Обсудим ваш запрос и подберём формат: коучинг, психологическая консультация или менторство.
Записаться на первую встречу →Конфиденциально. Ни к чему не обязывает.